心，是留才的良藥！

傻翔

摘自-104職感網
撰文-104職涯發展顧問-陳漢忠


      在一次全公司主管的教育訓練裡，講師特別提醒主管們，有許多員工上班時，就在踏入辦公室門口之前，「心」就已經死了。當我聽到這句話的時候，心中的感觸良多。雖然後來有人開玩笑地說，他起床的時候「心」就已經死了，惹來大家一陣哄笑，但我內心裡的酸苦，久久沒有消退。

      我常有機會傾聽上班族的心聲，也曾經非正式地統計過，只要談到工作，大家最常聽到的話題，第一名就是「我好想辭職」，第二名是「我的主管實在讓人受不了」，第三名是「這家公司沒有願景沒有未來」。我相信在您的周圍應該也經常聽得到這些「心」聲，尤其身為人資的您一定會特別地敏感。這些話題的產生，都可能是公司管理階層與工作同仁們的距離太「遠」了，我所談的「遠」，並不是座位的距離，而是「心」的距離。如同一句廣告詞所說的：「你在哪裡？我在你心裡。」管理者必須要貼近同仁們的心，人資更要貼得近。

      在人資的選、用、育、留循環裡，哪一個階段是最困難的？我個人認為絕對會是「留才」！在台灣，人的異動總是很容易大批地出現，尤其在農曆年後，這也是人資最頭痛的時刻，流動率太高導致自己的績效受到影響，真是無奈！有沒有什麼好用的辦法可以解決流動率太高的問題？我想絕對是有的，在教科書裡或是其他前輩同行的經驗裡，其實有不少的答案，但我站在一位職涯發展顧問以及同樣是一個職員的角度上，希望提供給您一個思考方向，就是「同心？共好」。

      「同心？共好」的概念主要奠基於「Gung Ho！共好」乙書（哈佛管理叢書），作者是知名的管理專家肯？布蘭佳與雪爾登？包樂斯。兩位作者藉由此書特別強調「夥伴關係」在企業組織與員工關係中的重要性。讓員工依循共好的精神奉獻心力，釋放出最大的能量，達成企業與員工雙贏的境界。「共好」這件事情是需要在員工進入企業時，組織就要能夠引導他逐漸進入共好精神殿堂，長期經營並且擴散共好力量，就長遠來看這不僅是奠定企業永續經營的基礎，更能幫助人資有效降低員工流動率。

      「沒有長期經營共好精神的話，怎麼辦？」這的確是一個好問題。在我輔導與觀察許多上班族的經驗來看，想要離職的員工在面對人資或是主管之前，至少超過60%的人，其實並沒有真正地下定決心非走不可，他們情緒上的負面反應遠大於對未來的理性判斷。此時，我們在這員工想要離職的關鍵時刻裡，我們就不能夠只是將共好所提倡的「松鼠的精神」、「海狸的方式」、「野雁的天賦」去向員工說教，我認為共好這一段要用在員工已經快要被說服留下來的時候，再拿來作為強化留職意願的最後工具，讓他能夠認同公司給予的工作價值、目標達成的方式與不吝嗇的激勵鼓舞，進而同意繼續為公司努力。

      但，還是有一個環節沒提到，就是在強調公司會努力經營共好精神之前，我們怎麼讓他願意考慮留下來？這部分就是我希望您傳達的「同心」概念。在我過往的經驗裡，我可以很大膽地告訴您，任何教條式的宣示與憧憬，對這些想要離職的人是很難引起共鳴的，即便是共好的精神也一樣，因為他之前並沒有感受到，才會在進入辦公室門前「心」就已死，所以我才會建議您將共好放在最終的階段來強化。「同心」的意思就是同理心、同情心與同袍心。這三心在溝通過程中的順序是很重要的。也就是說您一開始一定要站在「同理心」的角度來先了解他的問題與情緒，這一段是一個理性的過程，您絕對不可以先以感性或是情緒層面來跟他互動，這樣容易造成失控，可能會更強化他的決定。

      慢慢地，當他將問題敘述清楚且情緒穩定時，您才能進入「同情心」的階段。試著讓他知道您很肯定他之前遇到問題時的努力與態度，但公司其實也很想解決這些問題，或許發現得太晚，或許努力的方向不夠正確，也讓他激起對公司的同理心與同情心，在這彼此的心靈交流之下，雙方得以進入「同袍心」階段，強調彼此共生共榮的重要性，我們願意站在同一陣線面對外面的競爭者，公司需要他的存在與貢獻，在這樣的同心三階段完成之後，才能好好地進入共好精神的強化。

      我相信，只要經營者願意將共好精神長期落實到組織內部，人資或是主管就不用那麼辛苦地留人。共好的靈魂其實就是在你我貼近的心，無論是同理心、同情心、還是同袍心，都會是你我在組織內要善加運用的態度與心情。只要我們願意站在共好的架構之下，把我們的心掏出來與同事們站在一起，你說，誰會不喜歡這家公司呢？