採集自山野林間的管理智慧

傻翔

摘自-經理人月刊
久保田幸一 Koichi Kubota
現任：精工愛普生（Seiko Epson）情報機器事業本部VI行銷部部長
學歷：京都大學法律系畢業
主要經歷：曾負責愛普生印表機、掃描器及個人電腦等 產品行銷。2003年調至投影機事業部，帶領全球投影機市占率成長至2006年的18%。
採訪．撰文=文及元,口述=久保田幸一


      採集蕈類最好要為自己找一個對手，就像是企業要有競爭對手才能進步一樣

採集自山野林間的管理智慧

      採集野生蕈類是我從小的興趣，走在山林田野中，觀察品種、找尋路徑、與戰友分享資訊，從活動中，讓我體悟到許多市場經營與取捨的管理真義。 從接下現職以來，能夠將精工愛普生投影機的全球市占率從12.8%提升到18%，其中最重要的因素，我認為就是「設定較高而嚴格的目標」。在設定市場目標時，會先對全球市場的市占率設定整體目標，接下來再細分每個國家的個別目標。事實上，投影機事業發展會依據目標市場的國家教育政策而有所不同，尤其是開發中國家的教育投資熱潮，往往會帶動投影機需求迅速提升。這種需求往往說來就來，必須在很短的時間內做好準備，因此，如果平時就設定較高而嚴格的目標，屆時就不會慌張無措。

從品種蒐集了解產品組合

      講到「設定較高而嚴格的目標」，就不能不說到我的興趣——採集野生蕈類。從小，我生長在長野縣（Nagano）的諏訪市（Suwa），那裡是充滿大自然的環境，從小學起我看著野生蕈類圖鑑，就喜歡到戶外採集野生蕈類。一個人往山裡走，一路上發現許多圖鑑裡的蕈類，不知不覺就讓我著了迷，到了中學畢業為止，一直都是一個人去採集野生蕈類。十年前我迷上慢跑，在途中看到野生蕈類，讓我回想起小時候的興趣，於是又再度開始採集野生蕈類。

      從標高700公尺的山林一路往上，也曾經到過高度超過1500公尺的山裡尋找野生蕈類，用自己的步調一邊與自己對話，一邊採集野生蕈類，也因此體驗到許多管理的哲學。成年後再度重拾採集野生蕈類的興趣，讓我有著不同於年少時的體會——因為成為管理階層之後，採集野生蕈類除了可以讓自己在假日能夠放鬆心情、體驗在山中與野生蕈類相遇時的喜悅。

      此外，我更發現採集野生蕈類甚至可以成為一種溝通媒介，我就曾經用採集得到的野生蕈類圖片向同仁說明行銷概念。譬如某種長野縣境山裡常見的香菇，它們不但廣為人所熟知，大家都可以採集的到，而且任誰都能採到很多。不過也因為容易獲得，大家都搶著占領最好的採集地點，但即使競爭激烈，卻還是非採不可——這就如同企業用或學校用的投影機一樣，最明顯的市場，也是最競爭的市場。而另外一種蕈類品種則數量稀少，猶如歐洲的松露，必須慢慢找，因此要採到這種蕈類，準備的前置期也較長。

      套用到投影機銷售，這種蕈類就好比家用投影機，必須先讓人們改變「投影機是商業用途」的觀念，讓消費者對家用投影機先有印象，進而增加消費者對於家用投影機的了解，最後導入銷售。不過就如同蕈類採集，常見與稀有的品種都必須兼顧才稱得上蒐集完善，商業用投影機與家用投影機也必須相輔相成，才能增加產品線的守備範圍與市場的能見度。

從山野探查體悟能力聚焦

      另外，採集蕈類最好要為自己找一個對手，就像是企業要有競爭對手才能進步一樣。在沒有「競爭對手」之前，我採集到大約30個品種，而對手有50種之多；後來，自己的「競爭意識」被點燃之後，6年之間，我的蒐集從30種增加到現在的63種，整整有一倍之多。如果不是因為有競爭對手，逼迫自己往更高的目標前進的話，我就不會有這麼快的進步。

      對手彼此其實是敵人也是朋友，野生蕈類多集中在9～11月之間出現，一到秋天的時候，大家都會交換「到哪裡採」的資訊，因此我形容這種關係就像是「戰友」一樣。幾位一起採集野生蕈類的戰友之中，就算是常保第一名的人，也還是要一直以自己的核心能力（採集野生蕈類）為目標努力，勇於開拓新的領域，才能夠維持領先的局面。轉換到管理的角度上來說，第一名之所以強，是因為找到強項發揮，而確保第一的最重要的意義，是在於你可以選擇的東西有很多，因為你可以主導市場——因為唯有第一名的企業才能領導市場。

      事實上，愛普生曾經進軍個人電腦市場，我也曾經在個人電腦部門服務過，不過後來公司因為種種因素而退出個人電腦市場。這讓我想到，我有兩次採集野生蕈類時，差一點在深山裡迷路、後來脫身的經驗。當迷路的時候，最重要就是要有脫出困境的「動機」，也就是「不想輸給對手的動機」，這樣才能從迷路中找到出口。

      不過我的公司也因為迷路而找到了出路，了解到企業的強項其實是在投影機的3LCD技術，所以努力讓這項技術做最好的發揮，做到識別度最高的地步——這也是我從採集野生蕈類中，體驗到的管理哲學真義。