群聚商業新思維

傻翔

摘自-EMBA世界經理文摘
撰文-EMBA雜誌編輯部

      從歷史來看，許多有價值的創新都不是來自單一發明家，而是一群人的力量。這群人受一個共同目標所驅動，這個目標不是金錢，而是透過大家的創造力，來面對挑戰或解決問題，為全體社會帶來福祉。  

      這樣的一群人就好比群聚的蜜蜂一樣，牠們是自我組織的群體，自己築窩、繁衍、覓食等。史隆管理學院教授葛路爾（Peter A. Gloor）和庫珀（Scott M. Cooper），將這種類似蜜蜂的群聚特性，所發展出來的共同創造力，稱為群聚商業（swarm business）。

      群聚商業最有名的例子要算是網路。被喻為網路之父的柏納李（Tim Berners-Lee）與其他無數的個人，為了解決科技挑戰而共同努力。這群人不需要管理層級，也不在乎專利所有權、薪資與地位等，他們只在乎把事情做好。最後，整個世界因為他們的創新而起了無窮的變化。

      仔細來看這個群聚商業，會發現這樣的一群人是典型的利他主義者。他們拒絕傳統「為股東創造價值」的思維，而是為更大的群體造福。這樣的群聚商業與傳統企業有很大的不同。近日，兩位教授在史隆管理評論中，分析群聚商業有以下三原則：

      一、給予才有力量。以經營社群網路相當成功的網站MySpace.com，讓網友自由決定個人身份。就是因為這樣的自由，讓它廣獲年輕大眾的好評，最後以五億八百萬美元賣給了媒體大亨梅鐸。反觀另一個類似的網站Friendster，卻限制網友如何設定個人簡介與內容。雖然它一開始也發展迅速，但是很快地便不敵MySpace.com的力量。兩者的差別就在於，Friendster企圖控制網友，而MySpace因為授權網友而讓自己贏得力量。

      二、與群體商業共享。企業若只想從群體商業裡拿取利益而沒有相對回饋，最後也會面臨危機。以ＩＢＭ近年軟體發展為例，長久以來，ＩＢＭ都是以販售內建其專有作業系統的主機與電腦為主，但是九○年代，ＩＢＭ的市佔率因為微軟的作業系統與UNIX而大幅滑落，於是，ＩＢＭ決定投入開放原始碼作業系統Linux的發展。

      除此之外，ＩＢＭ甚至還捐出價值四千萬美元的電腦程式與八千五百萬美元的資料庫，供開放原始碼群體研究。當然，ＩＢＭ的做法並不是純粹的利他行為，它還是希望這樣做能驅策開始原始碼的研究人員，為其創造銷售硬體、其他產品與服務的新機會。

      三、專注在群體商業，不在賺錢。群體商業企業都不會從他們認為會賺到錢的地方賺錢，反而會從意想不到的地方與方式賺到錢。一九九六年，瑞士兩家藥廠合併成為諾華大藥廠（Novartis），必須裁掉上千個職務。當時，諾華成立了一個很大的創投基金，提供資金給被裁員的研究人員與工程師，鼓勵他們自己成立公司。在頭四年內，這個創投基金幫助八十三家公司成立，創造一千個就機會。其中，Anteq AG由三位諾華生物學家組成，是研究基因轉移技術相當成功的公司。

      諾華的創投基金是群體商業很好的例子。諾華當初設立該基金時，焦點是在被裁員工的群體，而不在賺錢。結果，這個基金最後反而獲得許多利益，包括二○○五年由該基金支援的六家企業公開上市。

      未來，像這樣透過群體創造力改變商業環境的例子，將會愈來愈多。這種不問短期利益的群體創造，會對傳統企業造成什麼樣的影響，值得令人期待！