歐德傢俱執行長 陳宗賢 有方法，就會有人跟著你的軌道走

傻翔

陳宗賢
歐德傢俱執行長、聯聖企管顧問總經理
美國威斯康辛（Wisconsin）大學企管碩士
摘自:經理人雜誌
記者:採訪．撰文/張鴻


      設定目標或績效管理，先把大家的目標聚焦，聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重點，讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，這就是符合人心的運作，就會有一群人願意跟著你的軌道走。

      從事企管顧問工作三十餘年，輔導過近八百家的企業，曾任昆盈企業、寶島集團、優派國際、功學社音響等多家企業的專業總經理。《責任中心規劃實務》《年度計劃編擬實務》《經營管理Easy Run》

      設定目標或績效管理，先把大家的目標聚焦，聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重點，讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，這就是符合人心的運作，就會有一群人願意跟著你的軌道走。

      今年1月，陳宗賢剛接下國內最大系統家具廠商歐德傢俱執行長的職務，在這之前，他曾輔導過近八百家企業、擔任多家知名企業的「專業總經理」，相較於其他企管顧問公司輔導企業的模式，他以直接進駐企業管理階層的做法來落實執行，完成目標。 他以強勢領導，曾經在上任某家企業總經理的第一天就代表公司到銀行融資，一年內讓這家瀕臨破產的公司反敗為勝，獲利300萬。他也曾致力人員優質化，只增加少數員工，卻創造出高績效。

      對他來說，管理不是難事，甚至可形成一套標準的作業流程：先設定目標→充分授權→用紀律和制度做管理；另一方面，導入適當的方法和工具，透過訓練讓人員優質化。 接手歐德不過幾個月的時間，他有哪些新的計畫或發展藍圖？新人新政，他有哪些新的做法或管理方式？能否為歐德注入新的成長動能？

Q：你以「專業經理人」的角色參與歐德的經營，是否有新的計畫或發展藍圖？

Ａ：歐德傢俱過去這十幾年的發展，其實已經做了很好的扎根，接下來就是讓它產生倍數的成長；而這個倍數要靠兩件事：第一是從現在全省的35個點（直營門市店）要拓展到60個，第二是走國際化路線。國際化有兩個做法：一個是到海外去，另一個則是引進國際的know-how，在台灣做變革，這部分歐德在過去已經做了，所以歐德要的國際化是第一個階段──往海外走。

       但往海外走會分階段性的發展，第一階段會先到華人市場，第二階段才是真正地進入其他地區；這麼做的理由很簡單，因為不管是語文、生活習慣、品味等，華人市場都是我們最熟悉的，因此，在這個前提下，大陸是非去不可的。我們也覺得時機已經成熟，因為現階段，台灣有一百多萬人在大陸，尤其集中在華東跟華南地區，而台灣人的居住習慣仍保有自己的習性，歐德就是要去滿足這塊市場。

      歐德會以上海為起點，因為上海的生活水平、以及接受外界資訊跟各方面的適應，會比大陸其他地區來得快，比較有機會成功。接下來，我們會先有自己的直營點，因為直營點等於是示範店，然後透過直營點來了解當地市場，也讓消費者對我們有所認識。接著要快速拓展，但經營模式可能不太相同，歐德在台灣都是直營店，在大陸可能會以授權或加盟連鎖的方式來經營。

Q：家具業的市場環境或競爭者和你之前輔導的其他產業有所不同，你接下來會有哪些比較大的調整或做法？

Ａ：過去因為真正有心運作跟經營的競爭者不多，因此歐德現階段在國內系統家具市場幾乎沒什麼對手，也因為同業都太保守，用過去的習性跟經驗在經營這個行業，所以給了歐德機會，但歐德是不是這樣就夠了？還不夠，因為根據我的觀察，歐德還有倍數成長的空間。

      我們可以這麼去看，一個國家的所得水準會影響國民的消費趨勢，像平均所得水準到5000美元時，就是麥當勞、速食行業開始出現的時候；台灣現在已經突破1萬5000美元，則是居家環境開始提升、對生活品質有所要求──光是買成品家具、光是布置，已經沒辦法獲得滿足，還需要裝潢，這就是系統家具有機會的地方，而這就是所得水準的差異。所以我認為，歐德目前在國內的35個據點還可以繼續成長到60家，這是歐德可以到達的第一個經濟規模。再者，歐德在過去快速成長的發展上，有必要對內部績效的提升再加強，這是在未來的一段時間，我能夠使得上力的地方。因為績效很重要，同樣的團隊，講求績效、跟不講求績效的，結果就不同，所以歐德可以在這塊著墨。 談管理：將目標聚焦，授權抓重點。

Q：你的管理哲學為何？

Ａ：我在大學跟研究所教書教了32年，雖然很多人常常講，理論是理論，實務歸實務，我永遠不願意接受這種論點；其實理論跟實務是結合在一起的，理論是實務的歸納，實務是理論的印證，其實兩者是通的。只是有些人純教書，他沒有應用，所以講不出方法或切入點；而有些人很會做，但歸納不出那些重點，所以對學理就會排斥，其實學到很多理論，有助於我們在執行時的效能。

      所以我很在意學理的基礎，因為學理的基礎學到了，你在執行時就能事半功倍，我帶企業都是用這個方式。第二是，我會去設定目標或績效管理，先把大家的目標聚焦，聚焦之後授權。所以我經營企業跟一般人不太相同，我不會每天進辦公室，懂得授權、懂得抓重點，讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，其實這就是符合人心的運作。

Q：你對日常的管理如何掌控？

Ａ：其實我用兩個原則：第一是工具，所以e化跟表單很重要。第二，我絕對不接受不長進的人，所以我砍人的速度很快，當你的績效不好時，我不會等你的，就立刻換人。 以前我在教書時，很多企業主問我，「老師，公司裡有這些人怎麼辦？」 「幹掉啊。」企業主擔心地說，「要是聽老師的話，那公司只剩我一個人！」 我說，這個部分其實不用擔心，你有沒有「備胎」（backup）是關鍵，而這就要靠訓練。 整體的優質化或人員的優質化，是要看你的學習、和公司在訓練上的導入，歐德其實每年都投資幾百萬做訓練，這是國內業界沒有人願意做的事，歐德卻做了，所以歐德就有比別人更多的機會。

      以一個最簡單的例子，同業為什麼無法像歐德一樣快速地展店？因為沒有人。歐德憑什麼有人？肯投資訓練就有人，然後肯給人機會、授權，就會有人。當然在過程中會去看，哪些是自我管理做得好的人，我們就給他機會；自我管理做不好的，當然就篩選掉了。 重紀律：訓練做備援，不進步就淘汰

Q：如何評估一家公司何時應開始制度化？

Ａ：一個企業從微型到小型時就應該要有紀律、制度。什麼樣的企業暫時可以不用考慮紀律跟制度？微型；什麼叫做微型企業？員工人數在10個人以內，因為管理者隨時可以看到這10個人在做什麼，互動很頻繁，所以可以不需要用紀律跟制度做管理。可是到達10個人以上時，管理死角就會出現，就需要制度。

Q：在你過去經驗中，是否曾接手過體質不佳的組織，你如何做變革？

Ａ：1986年我接手一家公司，元月3號上任當總經理，下午一點，董事長就告訴我，公司跳票3000萬，你怎麼辦？當然逃之夭夭，可是我沒走。我代表公司到銀行去談，然後當天從銀行融資3500萬；一年內把這家公司救起來，原本公司累計虧損2400萬，我幫公司賺進2700萬，獲利300萬。當初這家公司最大的問題是「人」，所以我當天把「錢關」處理了以後，4點鐘召集課級以上的主管開會，我就跟他們講，「從明天開始，你們的上班時間改為7點半，不能來的，現在就寫辭職書。」我是一個很強勢的人，可是我的強勢不是刻薄，我是為了大家好，必須就著這個軌道，不能就著這個軌道的，你可以到別的地方去發展，可是在這裡，是要這麼走。事實證明，只要有方法，就是有一群人願意跟著你的軌道走。