<管理學>簡單比聰明更重要

陽光

簡單比聰明更重要：

我認為要把生意做好，簡單的辦法比聰明的辦法更重要。 聰明的辦法可能會來得

很複雜，事倍功半，往往形成浪費。簡單辦法則可以將我們的聰明用到盡，故此

簡單比聰明更重要。 近朱者赤，近墨者黑。梁萬億和吳仲連是自小便讓我給帶壞

了的好朋友。他們是美國康乃爾大學的同學，七十年代畢業後，前者回到香港幫

父親打理英記夾萬(夾萬即保險箱)，後者往Brown再多讀個ＭＢＡ。

他們出身高尚學府，我則在街頭長大。回港後，他們對霓虹燈下的大觀園既無知

又好奇，是我這個識途老馬帶他們走入紅花綠叢中，讓他們採過不知多少花枝、

試盡世間輕狂事，有個像我這樣的損友，他們應該不枉青年吧。

《文章出處─商周出版 「我是黎智英」》

相識的時候我們都年少氣盛，既欣賞亦妒忌對方，既互相扶持亦彼此競爭；在維

護朋友之餘卻不時傷害對方；大家都是戇直、任性地在折騰中成長。幾十年來大

家雖則看透彼此的缺點，卻依然是好朋友。

這超乎榮辱利害的友誼，是毫無猜疑的赤子之心。到了今天，當大家走在一起

時，我們還是像舊時那樣亂吹牛皮，調侃、戲謔，而不傷害朋友之情。爭論拗不

過我嗎，他們往往便惱羞成怒地對我說：操，你懂什麼呀，書都沒讀過！聽到他

們這樣說，我會淡然一笑，因為我知道他們是舉手投降了。換作別人這樣說，我

不翻臉才怪呢。 一九八六年我再掌佐丹奴時，最大的對手是G-2000。他們的老

闆Michael––田北辰是萬億和仲連在康乃爾的同屆同學。那個時候我見過Mich

ael一、兩次，說不上熟絡。

Michael是大家庭的名公子，又是品學兼優的才子；我這個做廠的小子連扯他的

衣尾也不夠資格，怎熟絡得來？他雖然是出身名校的有錢仔，有點有錢仔的輕浮

驕傲，可是為人規矩，是位熱愛家庭的family man，故此我對他的印象特別深

刻。 有一次我和萬億和仲連飯聚，談起佐丹奴的一些棘手問題，他們提醒我不要

只顧內部改革而忽略外敵，他們說：要知己知彼啊！

仲連跟著對我說：「Jimmy，你知道嗎？Michael是你最大的對手，他是哈佛的

ＭＢＡ，又做過美國Macy掇這間世界最大百貨公司的採購主管；你連書都沒讀

過幾本，又不懂零售；人家打世界盃，你則不入流，你跟他鬥，是嫌沒死過

呀？」 我知道他只是說笑，可是聽了他的話，我突然眉頭一皺，心頭像是給一塊

大石壓住一樣，接下來好幾天都寢食不安。面對這強勁對手，我這個老粗該怎麼

辦？ 做生意，我從來不相信有知己知彼這一回事。我相信要贏對方，最好的方法

是集中精神發揮自己的優勢。要知道自己有什麼長處和短處已經不容易，更何況

要知道對方的？ 籌謀部署自己要做些什麼已經夠困難的了，設想對方會出什麼招

數，進而謀求對策，那不是比一心二用還要艱難嗎？怎做得來？可是這兩位朋友

的話，令我耿耿於懷，一直苦苦思量對付強敵的辦法。

那時候我是帶著三個小孩的單親父親。每一次問孩子們要到哪裡吃飯，他們幾乎

都異口同聲說要去麥當勞。故此每個週末我最少帶孩子們到麥當勞去兩次。我當

時正在構思改革佐丹奴，對麥當勞的快速服務和優良品質也就特別著迷。看到他

們的操作，我便不斷問自己，有什麼辦法可以令佐丹奴也像他們那樣有效率？他

們快速服務的秘訣是什麼？ 每次到麥當勞，我都先給孩子們買他們選好的漢堡和

麥香雞；炸薯條則只買一份，好讓他們三個一同吃。一方面，薯條涼了便不好

吃；另一方面他們都最愛吃薯條，只買一份，他們便要透過分享最愛吃的東西學

習忍讓。我看到哪一個自私的搶著吃，我便打他的手，令他不好意思。

等到他們吃完一份薯條，我再排隊買另一份。排隊時我便研究麥當勞用什麼辦法

提高效率和服務水平。有一次，看到櫃檯上方照明膠板上的菜單，我突然間略有

所悟。買完薯條，回到座位，我還在想：他們快速服務的秘訣是否就在那沒有多

少選擇的菜單上？這是否就是他們品質高、效率好的秘訣？ 打從那一刻起，我便

學習麥當勞的零售概念。他們經營fast food，我為什麼不經營fast retailing？

麥當勞是賣食物，佐丹奴是賣衣服；雖然貨品不同，可是我卻可以抄襲他們的成

功之處，是不是？ 我開始構思，將佐丹奴變成為fast retailing要克服哪些困

難？只要找出困難，便可以從解決困難中推行改革了。

我很快便把問題找出來。將佐丹奴變成fast retailing，要解決的問題是：

一、我們的貨式種類太多，應該學麥當勞那樣盡量減少和簡化貨品的種類。

二、貨品的款式太複雜，欠缺重心；應該學麥當勞，把貨品集中在基本和實用的

款式；為了推廣招徠，間中當然也推出少量花俏的款式，但這樣的推廣期一般不

長。每個人的衣櫃裡都有幾十件衣服，可是穿來穿去還不是那幾件基本和實用

的？這些衣服最常更換，故此也是常買的款式；我們應該集中賣這些衣服。

三、我們的運作結構太複雜，每一件事就算有了決定也久久落實不來，運作的lea

d time太長。要是取消複雜的款式，集中賣基本、普遍的簡單款式，將每季推出

的貨品從三百多個款式減為五十多個，運作、經營的難度不就起碼可以減少六分

之五了嗎？ 還有，我不相信Michael比我聰明六倍。如果我們的經營模式比他的

簡單六倍，我不是KISS-Keep It Simple, Stupid有機會取勝了嗎？KISS-Kee

p It Simple, Stupid。我終於找到了！